Por: Fernanda Santágata

Periodista especializada en salud, inclusión y autogestión empresarial

El mundo cambia y, al mismo ritmo, los modelos de liderazgo. En principio, los nuevos estilos son empujados por las más recientes necesidades que urgen en las empresas. Son tiempos convulsionados para construir, conducir y sostener a los equipos y eso requiere modificar miradas y conductas.

Los datos estadísticos de estudios corporativos dan cuenta de un presente muy distinto a tiempos anteriores en cuanto a las prioridades de los recursos. En la coyuntura actual, el salario como bien de cambio dejó de ser protagonista y se sumaron otros factores de igual o mayor peso.

A estas situaciones se suman transformaciones sociales y políticas a nivel global y local. En el caso puntual de Argentina, dos actores se agregan para más complejidad: la incertidumbre y el marco súper inflacionario. Estas dos últimas variables hacen que las negociaciones económicas queden aún más en segundo plano.

En todo este panorama ¿Qué pueden hacer los líderes para estar a la altura de las circunstancias? ¿Qué características son las más ponderadas para que sus perfiles estén acordes a los requisitos de hoy? ¿Definitivamente es tiempo de habilidades blandas por sobre todo lo demás?

La realidad manda

La pregunta sobre qué particularidades deben tener los nuevoslíderes ha surgido en los últimos años en todo el mundo. Más aún, desde lapandemia y con las variaciones en el mercado laboral, en el comportamiento delos superiores está la clave para lograr organizaciones sustentables. Sucede que,como nunca antes, las dinámicas de los equipos están revolucionadas.

Durante los últimos períodos, se difundieron estudios de Argentinay de otros países que reflejan qué piensan los empleados y empleadas enrelación a sus referentes. Se trata de informes que analizan las expectativas ylas preferencias para proyectar cuál es la actual idiosincrasia de losplanteles.

Uno de los ejemplos de estos relevamientos es una investigaciónaportada por la consultora internacional Randstad. Según esta encuesta, el 60%de los trabajadores en Argentina prioriza su vida personal por sobre la laboral.Ante la misma pregunta, el porcentaje es muy similar en todas las demásnacionales consultadas.

Además del cambio de paradigma respecto al lugar que ocupa eltrabajo en la vida del personal, hay otra cuestión: el desapego por lapertenencia a las empresas. Se trata de un nuevo modelo de trabajador que hacerato dejó de creer en frases como “ponersela camiseta” y que persigue un ideal de equilibrio entre lo emocional, losocial-familiar y lo laboral.

En cambio, en la actualidad surgen otras figuras. En este sentido,la consultora Ernst & Young (EY) comunicó resultados de un sondeo realizadoen Estados Unidos que indica que el 86% de los empleados cree en el “liderazgo empático”. Esta noción aumentael entusiasmo y las ganas de trabajar. A propósito, el 87% refirió que laempatía es esencial para el ambiente en el que desarrollan sus tareas.

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En este contexto, surge la necesidad de formar nuevos líderes. Tal vez las nuevas cabezas de equipo ya estén aggiornadas y posean habilidades blandas acordes a los tiempos que corren. Sin embargo, muchos mandos medios y altos ejercen sus roles desde hace mucho y estas transformaciones los tomó por sorpresa. Para ellos y ellas, estos son algunos de los puntos que pueden trabajar para mejorar sus gestiones:

Escucha activa: Invertir tiempo de calidad para comprender los problemas y pedidos de sus personas a cargo. Entender que no son momentos perdidos sino ganados de los cuales se obtendrán frutos traducidos en eficiencia y colaboración a futuro.
Compromiso: Cumplir con las promesas y hacer de la palabra un valor real. Bien vale para ello establecer plazos concretos y hacer seguimiento de los procesos. Darles la misma importancia a los temas humanos que a los procesos de tareas.
Humanización del liderazgo: Asumir que el liderazgo no significa saberlo todo. Un jefe, coordinador o encargado también puede decir “no se” y mostrar vulnerabilidad. La rudeza no significa obtener mayor respeto.
Administración de los tiempos: Para desplegar las nuevas formas hace falta orden y planificación. Los grupos que viven en modo urgencia muy difícilmente puedan obtener espacio para cuidar los asuntos más profundos.
Dar lugar a las conversaciones: Tomar en cuenta todas las voces y opiniones es fundamental para un liderazgo empático. Es probable que no todas puedan ser puestas en primer plano al mismo tiempo, pero un buen líder sabrá hacer que todos se sientan escuchados/as.

Existen muchas corrientes de psicología grupal y social que hablan de qué y cómo dirigir al personal sin morir en el intento. En algún punto, no se habla de otra cosa que de volver a las fuentes y renovar el contrato entre personas que, aún en distintos roles, tienen un mismo objetivo en común: trabajar, convivir y crecer de la mejor manera posible.

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