I – INTRODUCCIÓN

Las empresas familiares son sociedades comerciales regidas por las normas aplicables a todas las empresas comerciales, pero se caracterizan porque su capital pertenece a una familia, lo que implica que más allá del cumplimiento de todas las normas legales, contables e impositivas, generalmente emergen numerosos aspectos emocionales entre los accionistas que requieren una especial atención; y uno de ellos es la planificación de la sucesión del fundador de la empresa, aquel que la ideó, la imaginó, la creó y la está dirigiendo.

Este fundador, o también llamado miembro de la primera generación, muchas veces se resiste a abandonar su puesto por motivos diversos, como ser que la empresa es parte de su vida y es su creación, que cree que al haber sorteado diferentes retos empresarios está más capacitado para el puesto, o que dar un paso al costado es perder su lugar o su rol en el círculo familiar.

Por estos y otros muchos factores, la sucesión en el puesto y tenencia accionaria de los fundadores a la segunda generación (los hijos) debe encararse de manera correcta, con un plan de trabajo, negociando entre las partes que conforman la familia, sean accionistas y los que trabajan en la empresa, buscando el consenso acerca del futuro, sorteando una serie de retos que hay que superar para asegurar una continuidad del negocio familiar de una generación a la siguiente, pero también manteniendo la armonía de la familia.

El presente artículo no solo aborda cómo transitar el camino de la transmisión del puesto principal a las nuevas generaciones, sino los problemas legales y del derecho sucesorio que una deficiente planificación del tema puede generar al producirse la muerte del principal accionista y la empresa tener problemas para actuar.

Con ese espíritu, se buscó hacer un análisis de las mejores prácticas que puede adoptar una empresa familiar, detectar vulnerabilidades y procesos críticos, y señalar aquellos temas que, si no se resuelven correctamente y a tiempo, hacen peligrar la existencia de la empresa familiar.

II - PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA FAMILIAR

Hay empresa familiar cuando los integrantes de una familia son dueños y dirigen una empresa, es su medio de sustento, trabajan en ella, hay intención de mantenerla en el largo plazo y existe una gran identificación entre la suerte de la familia y la de la empresa.

Cuanto mayor sea el involucramiento de sus miembros y mayor sea su grado de compromiso, entonces, mayor será la posibilidad de conflictos; todo ello crea la necesidad de que la familia empresaria transite un largo y delicado proceso de estructuración y formalización tendiente a superar la confusión entre familia, trabajo y propiedad, lograr separar estos tres temas y la profesionalización de los circuitos, tareas, controles, capacidades, a la vez de contar con directorios bien organizados conforme la ley general de sociedades, para finalmente articular un plan de sucesión en la gestión y en la propiedad de los fundadores a la segunda generación.

Por último, y como elementos negativos, muchas veces, los puestos de trabajo en la empresa familiar se cubren con criterios emocionales, favoreciendo a los parientes del fundador, y no siempre se aprecia la capacidad técnica y los méritos de los actuales empleados, sino la confianza nacida del vínculo familiar.

Y, además:

III - TEMOR A ENCARAR LA PLANIFICACIÓN SUCESORIA

IV - SUCESIÓN EN EL PUESTO Y EN EL PATRIMONIO

V - VENTAJAS DE INICIAR UN PLAN DE SUCESIÓN EN EL PUESTO

VI - METODOLOGÍA DE SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DEL CANDIDATO

VII - CÓMO PLASMARLO POR ESCRITO Y QUE TENGA VALOR LEGAL

VIII - CONTENIDO DEL PROTOCOLO O ACUERDO

IX - SUCESIÓN DEL PATRIMONIO

X - QUÉ PASA SI NO SE ENCARÓ UN PLAN DE SUCESIÓN Y FALLECE EL FUNDADOR

XI - CONFLICTOS EMERGENTES

XII – CONCLUSIÓN

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Planificación de la sucesión en la empresa familiar