Uno de los grandes desafíos profesionales al que los abogados corporativos que asesoramos a inversores locales e internacionales en el diseño y negociación de operaciones de fusiones y adquisiciones de empresas es el de enfrentarnos ante la compraventa de una participación social controlante o “paquete accionario de control” sobre una “empresa familiar”, ya sea representando el interés de la familia empresaria vendedora, como alternativamente, el de un posible adquirente, según el caso.

Ante este especial y complejo escenario transaccional, en el que la propia familia empresaria vendedora es su protagonista, conviviremos con diversos niveles de dificultades, entre las que enunciamos las siguientes.

Normalmente, la escasa preparación (e inexistente experiencia), tanto de la “familia” vendedora como de la propia empresa familiar target, a los fines de encarar un proceso de negociaciones tendiente a la cesión de su “control interno de derecho” [art. 33, inc. 1), LGS] sobre aquella, puesto que, a lo largo de su historia (desde su fundación, y a través de su manejo por sucesivas generaciones), se habría concentrado exclusivamente en el desarrollo del negocio o actividad económica principal desarrollada por aquella.

Otra característica que no podemos dejar de soslayar es el de la sinergia inescindible que existe entre el valor de la empresa familiar, y la injerencia que, en lo que respecta a su creación, ha detentado de manera decisiva e histórica la “familia”.

En otras palabras, es difícil (por no decir imposible) la separación del valor económico-financiero de la empresa familiar, de la impronta que, a lo largo de sus sucesivas generaciones, ha contribuido a dicho logro.

Bajo esta “especie” de formato transaccional, dentro del segmento genérico que comúnmente conocemos como las “fusiones y adquisiciones” de compañías, es necesario realizar una aproximación sobre una serie de cuestiones, a nivel “macro”, cuya respuesta nos debería (al menos preliminarmente) brindar un cuadro de situación razonable respecto del grado de complejidad al que se exponen sus partes protagónicas.

En tal sentido, correspondería preguntarnos: ¿Cuál es el nivel de profesionalidad y sofisticación que exhibe la empresa familiar objeto de la transacción? ¿Ha desarrollado una adecuada ingeniería jurídica a nivel organizacional interno, tendiente a que convivan los intereses de las distintas ramas que conforman la “familia empresaria” (por ejemplo, evidenciar la celebración y ejecución de un “protocolo de la empresa familiar”, y otros documentos parasociales conexos)? ¿Estaría dispuesta la familia empresaria vendedora a vender la totalidad, o bien, solo un porcentual de su participación social en la “empresa familiar”? ¿Existiría en la realidad un “alineamiento” total (o al menos mayoritario) de los distintos intereses que conforman la “familia empresaria”, respecto a la decisión comercial de proceder a su venta? Independientemente de la salida total y definitiva de la “familia empresaria” respecto al control y management sobre la “empresa familiar”, ¿permanecerían alguno de sus referentes brindando servicios a aquella, una vez que la transacción se hubiera consumado?

Agregamos los siguientes: ¿Cuál es el grado de participación (e influencia) que poseen los integrantes de la “familia empresaria” en el directorio y la alta gerencia de la empresa familiar? ¿Existiría como una alternativa a la venta de una participación social controlante sobre la empresa familiar, para acceder a fondos frescos (o como un mecanismo de autofinanciamiento), que la “familia empresaria” decidiera vender ciertos “activos no estratégicos”, o bien una “unidad de negocios” que integre la empresa familiar (como conglomerado)? ¿Cómo podría encarar la “familia empresaria” la venta de su empresa familiar, optando ya sea por un proceso “competitivo”, o bien, mediante negociaciones directas con un posible candidato a su compra? Si se optare por el primer supuesto, la familia empresaria, ¿contrataría los servicios de un asesor financiero?, entre los de mayor relevancia.

Además de considerar, en forma exhaustiva y diligente, los precitados interrogantes, un punto crucial tendiente a proveer un razonable margen de éxito en la efectiva instrumentación de este proceso de venta residiría en el de comprobar la existencia efectiva de un alineamiento unánime, o bien mayoritario, de las distintas ramas (de existir) que conformaren la “familia empresaria”, con respecto no solamente a las bases o fundamentos respecto a una estimación de cuál sería su precio de venta, sino fundamentalmente, a la adopción de una decisión -en esencia emocional- que, para la “familia empresaria”, importaría desprenderse de una compañía o activos, sobre cuyo valor (y atractivo) había sido determinante el trabajo desplegado por la “familia”, a través de sus sucesivas generaciones.

Por otra parte, entendemos que es necesario para los abogados corporativos que participemos en una transacción con estas particularidades, que, como parte de nuestras incumbencias profesionales, lideremos un proceso de preparación tendiente a “entrenar” y “educar” a los principales referentes de la familia empresaria, que pudieran encarar negociaciones tendientes a la venta de su empresa, para que, de ese modo, pudieran entender (al menos preliminarmente) el contenido y las funciones de los diversos documentos legales que deberían ser otorgados a través de las distintas etapas que conforman su íter.

A tales fines, resultaría necesario implementar una serie de acciones, medidas de recaudo y cuidado, entre los que resaltamos los siguientes.

Independientemente de que la familia empresaria cuente con un equipo de asesores internos y externos, que colaboren con la gestión de los negocios de su empresa, ante la inminencia del inicio de negociaciones preliminares o precontractuales orientadas a su posible venta, debería adicionalmente evaluarse la contratación de asesores jurídicos y contables externos, que evidencien una acreditada experiencia en este tipo de operaciones, más específicamente aún, en nuestro entender, haber participado previamente en otros procesos de venta de empresas familiares.

Lo indicado anteriormente se sustenta en la circunstancia de que sería altamente probable que, del lado del posible comprador, participaran equipos de abogados y contadores con un significativo grado de sofisticación y práctica en este tipo de transacciones.

Una vez que la familia empresaria resuelva lo indicado precedentemente, nos parece también como determinante que los asesores jurídicos y contables externos que hubieran sido contratados por aquella le expliciten a la “familia” cuáles son las características distintivas de las etapas que conforman una transacción cuya finalidad resida en la venta de su empresa, en este caso, su tránsito por tres etapas a nivel “macro”: la precontractual, la contractual y la poscontractual, respectivamente, anticipándoles cuáles podrían ser los principales escenarios de conflicto que podrían suscitarse durante su devenir.

Además, dentro de esta labor de “educación” sui generis, de la que debería beneficiarse la familia, se le debería explicar en qué consiste y para qué sirve una labor de due diligence para abogados y contadores, en qué podría beneficiar a la familia su instrumentación, cuáles serían los principales documentos legales que integran este proceso, y cómo negociar sus principales cláusulas.

Un aspecto práctico, también de relevancia, que debería tener en cuenta la familia empresaria, máxime en los casos en los que se encontrare integrada por varias ramas de segunda o tercera generación, es el de proceder a designar a un “representante', que actúe como referente y responsable de la negociación de los términos esenciales de la venta, ante uno o varios posibles candidatos compradores, según el caso, de tal modo que aglutine y concentre a la totalidad (o una clara mayoría) de la familia empresaria vendedora.

En tal sentido, y en los casos en que la “familia” no contare con una “ingeniería” jurídica interna tendiente a autorregular sus intereses sobre el manejo y toma de decisiones sobre la gestión de los negocios de la empresa familiar, resultaría adicionalmente aconsejable (máxime desde la posición del posible comprador) que dicho “representante” contare con un poder de administración y disposición general a su favor (otorgado por el resto de sus integrantes, en su posición como accionistas o socios vendedores), y cuyo contenido lo hubiera investido con facultades suficientes para poder llevar a cabo todos los actos junto con la celebración de los documentos legales necesarios para proceder al perfeccionamiento de la transferencia de dichas participaciones sociales pertenecientes a la “familia”, a favor del comprador.

Resultaría también indispensable, en protección de los intereses de la “familia” vendedora, ante la posibilidad de entablar un proceso de negociaciones en forma paralela con varios candidatos para su compra, la instrumentación (en primer lugar) de una labor de due diligence o debida diligencia legal, contable y tributaria(1), con impacto sobre el estado patrimonial de la “empresa familiar”, a cargo de la propia familia vendedora, también conocido (por la práctica anglosajona) como un vendor due diligence, y en cuya dinámica deberían participar, de manera protagónica, no solamente los equipos de profesionales jurídicos y contables internos y externos que representaren los intereses de la “familia”, sino también sus propios “referentes” (como futuros vendedores), y sus principales integrantes de su alta gerencia y mandos medios de sus diversas áreas internas.

Los beneficios derivados de la efectiva realización de una labor de vendor due diligence, a cargo de la familia, son múltiples.

Al respecto, le posibilitará conocer a la propia familia vendedora, y a su equipo, cuáles son las principales fortalezas y debilidades que exhibe la situación patrimonial de la empresa familiar.

Los hallazgos o resultados detectados como resultado de la revisión de la documentación e información relevada durante el vendor due diligence debería conducir a ser objeto de divulgación o puesta a disposición (para su revisión) en favor de los posibles compradores, a través de su sistematización en un data room, ya sea en formato presencial, o más modernamente, y luego de la irrupción de la crisis pandémica, se ha materializado mayoritariamente en formato digital o virtual.

Al respecto, cuanto mayor y más detallada fuera la información y documentación relevante vinculada con la situación patrimonial de la empresa familiar target que la familia empresaria hubiera puesto a disposición (en forma clara y suficiente), en el marco de la dinámica del data room, en favor de los posibles candidatos para su compra, mayor resultaría ser el “conocimiento” al que estos últimos hubieran (o deberían haber) accedido, según el caso, y en consecuencia, resultaría de aplicación una regla reconocida de manera pretoriana por nuestro Tribunal Mercantil en lo Comercial de la Capital Federal, en virtud de la cual todo aquello que hubiera sido divulgado por los vendedores durante el due diligence (ya sea través del data room, o bien de lo que hubiera estado reflejado en los estados contables de la empresa familiar target) se presumiría conocido por el comprador.(2)

En consecuencia, dicho escenario de divulgación de información, sea de fuente legal como contable, plasmado a través de la interacción del due diligence, en virtud del cual el posible comprador debe adoptar razonablemente medidas de cuidado y recaudo, tendientes a “conocer lo que está comprando”, los riesgos derivados de tal “conocimiento”, como principio general, estarían siendo asumidos expresa o implícitamente por el comprador.

Esta publicación forma parte de la Doctrina Societaria y Concursal ERREPAR (DSCE), exclusivo para suscriptores de Errepar

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Compraventa de una empresa familiar